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Guten Morgen. Starten wir gemeinsam in diesen Dienstag. Denn wie immer gilt auch heute wieder: "Es ist durchaus möglich, sowohl rational als auch falsch zu sein."
Hindsight – Bias, der Rückschaufehler
Letzte Woche haben wir Sie gefragt, welchen Wein Sie denn wählen würden: den für 3 €, 8 € oder 16 €? Wie haben Sie sich entschieden? Und wie denken Sie, fallen die Ergebnisse insgesamt aus?
Das Ergebnis war nur wenig überraschend. Der billigste und der mittlere Wein stehen gleichauf. Das hätte ich Ihnen vorhersagen können. Wobei es ist anders gekommen als erwartet – nämlich, dass die goldene Mitte am meisten Stimmen bekommt. Der billige Wein war offenbar zu verlockend und kein Mensch zahlt freiwillig 16 € für das Glas Wein, das es auch für nur 3 € gibt. Offensichtlich! Die Umfrage hätte es da gar nicht gebraucht.
Sowieso ist so viel im Nachhinein betrachtet ja ganz logisch gewesen. Wieso also dieses Experiment, Daten und Prognosen? Und wieso hören wir so oft: Das hätte ich dir vorher sagen können?
Um was es geht
Wenn wir den Ausgang eines Ereignisses kennen, überschätzen wir die Vorhersehbarkeit des selbigen. Es scheint sogar unvermeidbar, dass passiert ist, was eben geschah. Mehr noch: je nachdem wie ein Ereignis ausgeht, verzerren wir auch unsere Erinnerung an unsere eigene Vorhersage in Richtung des eingetretenen Ergebnisses.
Augenzeugenberichte werden so durch Informationen, die sie nach ihrer Aussage erhalten, Aussagen unwissentlich anpassen. Ärzte – insbesondere nach Jahrzehnten an Behandlungserfahrung – verfallen leicht in die Annahme, herausragend zu diagnostizieren. Und natürlich gibt es auch bei Börsenkursen diesen BIAS: Broker wussten die Entwicklung natürlich schon vorher. Ökonomen haben die Dotcom oder 2008 Wirtschaftskrise im Nachhinein kommen sehen und seltsamerweise, aber nicht gleichzeitig adäquat darauf reagiert. „Es war unausweichlich.“
Man versucht den Effekt auf mehrere Weisen zu erklären: Es gibt Ansätze, die eher motivational herangehen: um sich und den eigenen Selbstwert nicht infrage zu stellen, werten wir unsere Kompetenzen auf und passen unsere Erinnerungen an.
Auch das Gefühl, eher Kontrolle über die Welt zu haben und sie weniger zufällig erscheinen zu lassen, wird als Grund genannt. Dazu gehört auch die Frage, wie wir uns die Welt erklären und ihr eben Sinn geben. Beruhigend, wenn man die Dinge schon vorher gesehen hat.
In eher kognitiven Modellen erklärt man es sich so, dass die Hirnstrukturen, die die Vorhersage gemacht haben, durch die neuen Daten der Zwischenzeit einfach aktualisiert wurden. Sprich: Man hat sich verändert und ist nicht mehr, wer man mal war. Weil das Ereignis stattfand, wird diese Information in das Denken und das Gedächtnis eingebettet. Das Eintreten ist also ein Argument dafür, dass man es vorher auch so vorhergesagt haben müsste. Ein PDF für den Deep Dive finden Sie hier.
Und das ergibt durchaus Sinn: Dass etwas schonmal geschehen ist, ist ein gutes Indiz ist, dass es wieder auftreten wird.
Als Folge können positive Ergebnisse auch falsch attribuiert werden: Statt einen Erfolg auch auf zufällige Einflüsse zurückzuführen, schätzt man seine Strategie und Intuition als überlegene Kompetenz, die Zukunft vorherzusehen, ein.
Es gibt diese Mitarbeiter, bei denen man im Nachhinein hört: Da hatte ich direkt (k)ein gutes Gefühl! Da hätten wir gar kein Auswahlverfahren gebraucht. Abgesehen davon, dass hier auch die selbst-erfüllende Prophezeiung am Spiel ist, zeigen die Daten sehr klar, dass professionelle Auswahlverfahren im Gegensatz zur Selbsteinschätzung einen massiven Unterschied machen.
Sie kennen die Aussagen wie „das haben wir so immer schon gemacht“ oder „bisher hat das doch auch immer funktioniert“. Auch das ist ein Erklärungsmodell für das, was Zuckerberg mit dem Metaverse und Musk mit Twitter machen. Hier zumindest im (unterhaltsamen) Rant von Adam Conway :
Warum das wichtig ist
Dass man sich Dinge „im Nachhinein“ schon hätte denken können, führt manchmal zu falschen Schlüssen – sowohl über die eigene Fähigkeit Dinge vorherzusagen als auch die Vorhersehbarkeit unserer chaotischen Welt selbst. Die einfachste Erklärung wird so schnell zur einzigen Erklärung und alternativen oder weitere Einflüsse sogar komplett außer Acht gelassen.
Versuchen Sie es mit folgenden Gewohnheiten:
Was ist Ihre Vorhersage? Bevor man die eigenen Ergebnisse berichtet, eine Risikoanalyse gibt oder überhaupt in ein Experiment startet, lohnt es sich diese Frage zu stellen. Einerseits können Adressaten so selbst prüfen, wie gut sie beim Blick in die Glaskugel sind – also wonach sie die Situation einschätzen, welche Annahmen sie haben und vielleicht auch ein bisschen, was sie denn gerne hätten. Andererseits schaffen Sie mit den Unterschieden eine gewisse Spannung, können Überraschungen herausarbeiten, richtige Annahmen belohnen und im besten Fall neue Aspekte kennenlernen. Das können Sie auch für sich selbst anwenden, wenn Sie mal die Gelegenheit dazu haben eine Prognose abzugeben!
Consider the Opposite / Prüfe das Gegenteil: Eine der wissenschaftlich auch geprüften Unbias - Strategien ist die Frage nach dem Gegenteil. Was wäre, wenn das Gegenteil der Fall wäre? Wieso könnte meine Einschätzung falsch sein? Welche Alternativen Erklärungen gibt es? Was hätte noch passieren können? Was, wenn ich meine Aussage oder Strategie einfach umdrehe? Sich mit den Gründen und Alternativen auseinanderzusetzen reduziert das Risiko sich zu sicher auf eine falsche Fährte locken zu lassen.
Unterm Strich
Für das Experiment letzte Woche hatte ich meine Vorhersagen gemacht. Sie sind nicht ganz eingetreten. Auch mit Fehlertoleranz gerechnet: weder absolut noch relativ.
Andererseits: auch das war ja vorhersehbar. Dafür haben wir das Experiment ja gemacht. Und für das nächste Mal, wissen wir: “war ja klar” stimmt eigentlich nie.
Chief Behavioral Officer gesucht
Wo werden täglich Managemententscheidungen getroffen, die immer noch vom logisch handelnden Menschen ausgehen? Wo können Sie diese Woche selbst ein Chief Behavioral Officer sein?
Wir sehen uns kommenden Dienstag.
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